In het diepe
In maart 2005 word ik door de adviseurs die betrokken waren bij het doorstarten van Smals B.V., benaderd om te adviseren bij een constructiebedrijf dat in ernstige problemen is gekomen. De DGA kan het proces van herstructureren niet aan en ik neem tijdelijk een deel van zijn functie over.

Business Case Herstructurering en Business Recovery

Taco Hendriksz ken ik nog van de lagere school in Bussum. Hij gaat naar de HEAO, daarna rechten studeren en als financieel specialist aan de slag bij een aantal grote organisaties. Eind 2004 kruisen onze wegen weer als ik terugga naar Smals B.V. om het bedrijf van de ondergang te redden. In die periode is Taco net teruggetreden als financieel directeur bij een vastgoedmaatschappij en biedt me zijn hulp aan. Dit is het begin van een intensieve samenwerking die tot medio 2010 zal duren, en voor Taco is dit de stap naar een zelfstandig bestaan als financieel-juridisch consultant. De kracht van Taco is dat hij niet alleen planmatig kan denken, maar ook in staat is om aan het begin van een project achter een computer te duiken en heel snel de financiën op orde krijgt. Ik vaar feilloos op zijn bijzonder doelmatige rapportages. Een geweldige samenwerking waarbinnen ik me volledig kan richten op de organisatie en de herstructurering ervan. Hands-on en met onze laarzen in de klei kunnen we heel snel slagen maken.

Maart 2005 word ik benaderd door de adviseurs die bij de doorstart van Smals B.V. waren betrokken. Ze vragen mij of ik de DGA van een constructiebedrijf dat op omvallen staat kan ondersteunen. Om te overleven zal het bedrijf doorgestart moeten worden. Het bedrijf is in de problemen gekomen door verkeerde strategische keuzes in het verleden, waardoor ze hun corebusiness hebben verwaarloosd en vol in de containerbouw zijn gegaan. Teveel geïnvesteerd in een stagnerende markt.

Ik bezoek het bedrijf samen met mijn zakenpartner Taco Hendriksz die de financiële paragraaf voor zijn rekening zal nemen. We maken een plan voor een doorstart, waarbij we teruggaan naar de corebusiness en de containerbouw achterlaten. Na de voorbereidingen vragen we faillissement aan en komen we in contact met de curator die onze zaak in behandeling heeft gekregen. We presenteren onze plannen en hebben daarna eind juni een tweede gesprek met hem op kantoor van het bedrijf. Voordat hij ons spreekt, heeft hij eerst een meeting met het hele personeel. Ons gesprek is daarna heel kort. Een toeleverancier van het bedrijf heeft namelijk een grote partij containers die zij in bewerking hadden, vastgehouden omdat er grote betalingsachterstanden waren ontstaan. Dit bedrijf heeft het hele personeel een nieuw contract aangeboden zodat zij zelf de containerbouw ter hand kunnen nemen.

De boodschap van de curator is duidelijk: 'Jullie kunnen het bedrijf doorstarten, maar er is geen personeel meer.' Daar komt nog bij dat er voor 1 juli duidelijkheid moet worden gegeven aan het UWV, dus of wij binnen twee dagen willen aangeven wat we gaan doen. Gelukkig is er naast het constructiebedrijf nog een montagebedrijf dat buiten het faillissement is gebleven. We hebben dus eigenlijk alleen productiecapaciteit nodig. Na een rondje bellen blijkt dat er voldoende capaciteit in de markt is om onze productie te verzorgen. En zo bel ik de volgende ochtend de curator met de mededeling dat we het bedrijf willen doorstarten.

Na een succesvolle doorstart blijkt er een groot constructiebedrijf te zijn gevestigd in een nabij gelegen plaats. Ze hebben zelfs op een aparte locatie nog kantoorruimte over. En zo verplaatsen we het bedrijf, maken afspraken over de productie en trekken zelf nieuwe mensen aan voor de werkvoorbereiding. Daarnaast hebben we de montage van onze producten in eigen hand en is alleen de productie nu volledig uitbesteed. Dat scheelt een stuk in de kosten en maakt het bedrijf erg flexibel. Later hoor ik dat dit een kop/staart organisatie wordt genoemd.

Na de doorstart heeft dit bedrijf weer een goede toekomst gekregen en is de bank er nog prima uitgekomen. Voor mij is dit een definitieve uitbreiding van mijn werkzaamheden. Hierna volgen nog vele opdrachten op het gebied van herstructurering en recovery.

In een paar maanden tijd wordt het bedrijf doorgestart en in afgeslankte vorm voortgezet. Vanaf dat moment richtten we ons binnen NovaVisie niet alleen meer op het adviseren bij verkoop en overname van bedrijven, of op familiebedrijven, maar ook op het herstructureren van bedrijven die in een crisis situatie terecht zijn gekomen en op het punt staan om te vallen.

Business Case SVT Branding & Design Group: de herstructurering

Begin 2008 nadat we de bedrijfsoverdracht van SVT Branding & Design hebben gerealiseerd en ik samen met mijn zakenpartner Rik van den Berg in het bedrijf ben gaan participeren, blijkt het initiële succes van korte duur. Er vertrekken twee grote klanten, ABN AMRO en C1000, en de eerste maanden van dat jaar boeken we enorme verliezen. Een reorganisatie is onafwendbaar. In de loop van 2008 trek ik me terug als managing director om de kosten te drukken en krijgt onze andere partner Hans van de Pas de taak om het gereorganiseerde bedrijf verder te begeleiden. Toch sluiten we 2008 nog licht positief af.

Zoals altijd blijkt achteraf pas dat het vertrek van twee grote opdrachtgevers een geluk bij een ongeluk was. In tegenstelling tot collega bedrijven is SVT zo afgeslankt dat het relatief weinig moeite kost om staande te blijven als de economische crisis hierna uitbreekt. Het bedrijf heeft een veel betere spreiding van klanten en de kosten zijn laag.

www.svt.nl
www.thefinancialarchitects.nl